Iedereen heeft wel een talent, maar niet iedereen heeft de moed zijn talent te volgen, schreef de Amerikaanse auteur Erica Jong ooit. Vandaag de dag kom je daar niet meer zo makkelijk mee weg. In bijbelse termen: met je talenten moet je blijven woekeren. Zeker nu we - op de golven van steeds snellere veranderingen, flexibilisering en digitalisering - gedwongen worden om ons hele leven door te leren. Deze noodzaak om onze talenten te benutten geldt niet alleen voor mensen, maar ook voor organisaties.
Binden en boeien
In Talent mobiliseren gaan verschillende auteurs in op de uiteenlopende aspecten van talentmanagement. Dat mobiliseren van talent (volgens Thunnissen en Bos een betere term dan het ‘managen van talent’, want welke high potential laat zich managen?) is nodig; maar hoe je dat het beste kunt doen, is voor menigeen de vraag. Uit onderzoek blijkt dat topmanagers van grote bedrijven het binden en boeien van talent zien als ‘een van hun grootste uitdagingen’. Lees: dat vinden ze verdraaid lastig. Wat daarbij niet helpt, is dat de (positief veronderstelde) effecten van talentbeleid op omzet en winst nooit echt gemeten en bijgehouden zijn.
Sterke punten
Op dit moment zien we twee dominante benaderingen waar het gaat om talentmobilisatie. Een exclusieve, prestatiegerichte benadering waarbij een kleine groep medewerkers, zo tussen de 1 en 15%, wordt geoormerkt als talent; versus een inclusieve, sterkepuntenbenadering waarbij het uitgangspunt is dat iedere medewerker talenten heeft. Thunnissen en Bos kiezen hier duidelijk voor de tweede benadering, omdat je daarmee tegemoet komt aan de unieke, sterke punten van álle medewerkers. Focus je daarentegen op een kleine, exclusieve groep talenten, dan moet de rest van het personeel zien te dealen met de wetenschap dat zij niet als talent worden gezien. Dat is niet echt bevorderlijk voor de werksfeer en hun prestaties.
Een van de hoofdstukken gaat erover met welke middelen je talent kunt herkennen. Zoals met het ninegrid model, dat ‘talent’ visualiseert als combinatie van het ontwikkelingspotentieel en de feitelijke prestaties van een medewerker. De bekende 360 graden feedback kun je ook toepassen op de factor talent: laat minimaal drie collega’s én de werknemer zelf aangeven wat zijn talenten en ontwikkelpunten zijn. Op zich een goed instrument, al is het altijd discutabel hoe objectief werknemers elkaar (kunnen) beoordelen als ze dagelijks met elkaar moeten samenwerken. Een derde methode om talent te identificeren is de talentscan. Het aanbod hiervan is inmiddels overweldigend. Gebruikers hiervan moeten zich, om het kaf van het koren te kunnen onderscheiden, vooraf goed verdiepen in methodogische aspecten als validiteit en betrouwbaarheid.
Lees ook: ‘Zonder veerkracht geen talent’
Een van de thema’s in dit boek is dat talentontwikkeling en -benutting idealiter een verfijnd samenspel is tussen medewerker en organisatie. De organisatie moet niet alleen zorgen voor een uitdagend palet aan training en opleiding, maar ook zien te faciliteren dat de werkplek zélf een waardevolle leeromgeving is. Uiteraard is motivatie ook hier een belangrijke randvoorwaarde om te leren. Als een medewerker vooral wordt gedreven door een externe prikkel (‘het moet van de baas’) is de kans op succes waarschijnlijk kleiner dan wanneer hij intrinsiek gemotiveerd wordt (‘ik wil mezelf blijven ontwikkelen’).
Randvoorwaarden
In verreweg de meeste organisaties is werken-in-teams heel gebruikelijk. Goed dus dat we in dit boek ook lezen over hoe je talentgericht kunt werken binnen teams en welke randvoorwaarden daarbij van belang zijn. Zo kun je de werkzaamheden en rollen binnen het team beter niet verdelen op basis van functies en competenties maar op basis van de talenten van de individuele teamleden.
Lees ook: Internationaal talent werven? Warm welkom doet wonderen!
Voor zowel HR-professionals, leidinggevenden als medewerkers die zich afvragen wat ze nou concreet met hun talenten aanmoeten, biedt dit boek de nodige inspiratie. Vooral omdat het zoveel uiteenlopende invalshoeken biedt, van talentgericht leiderschap tot interventies voor een talentgerichte organisatiecultuur, van de rol van HR bij talentmobilisatie tot mogelijke ethische dilemma’s. Zoals: wanneer schuurt het woekeren met talent aan tegen je eigen morele kompas?
