Arjen Banach: 'Leren is de enige manier om voldoening te houden in je werk'
Bij veel organisaties staat 'leren' hoog op de agenda. Maar zodra het druk wordt, verdwijnen die leerambities naar de achtergrond. Dan wint de deadline het van de doorontwikkeling. En dat is precies waar het misgaat, stelt organisatiefuturoloog Arjen Banach. "We zitten soms zo diep in de waan van de dag dat we leermomenten niet herkennen. En als we ze wél zien, dan benoemen we ze vaak niet."
In deze serie spreekt SkillsTown met vernieuwers op het gebied van leren en ontwikkelen. Hoe maak je talentontwikkeling tastbaar? Hoe creëer je een cultuur waarin mensen blijven groeien? En wat vraagt dat van leidinggevenden, HR, rituelen en onze taal? In dit tweede artikel een gesprek met Arjen Banach, spreker, auteur en voormalig Chief Happiness Officer.
Goed werkgeverschap vraagt overtuiging
"Goed werkgeverschap is verre van vanzelfsprekend”, begint Banach enigszins pessimistisch. “Wat je nu vaak ziet, is dat organisaties pas in actie komen als het knelt, bijvoorbeeld omdat ze mensen tekort komen. Dan wordt het ineens: ‘ik moet aantrekkelijk worden’. Maar als dat je motivatie is, dan houd je het simpelweg niet vol. Goed werkgeverschap moet vanuit overtuiging komen: mensen brengen vijf dagen per week bij ons door, dan is het ónze verantwoordelijkheid om goed voor ze te zorgen.”
Als je het als organisatie goed wilt doen, zorg je dat mensen óók in de breedte kunnen groeien, in de expertrol van hun vak”
Een van de grootste behoeften van kenniswerkers is om te blijven doorontwikkelen. Daar zit veel werkvoldoening in. Maar vaak is er maar één pad: je doet je werk goed, blinkt uit, en dan word je leidinggevende. Terwijl dat een totaal andere tak van sport is. “Als je het als organisatie goed wilt doen, zorg je dat mensen óók in de breedte kunnen groeien, in de expertrol van hun vak. Dat ze daarin promotie kunnen maken en erkenning krijgen, ook qua salaris. Maar dat is nu nog maar op heel weinig plekken echt goed geregeld."
Weg met het jargon
Banach was de eerste Chief Happiness Officer van Nederland. De titel leverde hem veel media-aandacht op. Toch spreekt hij nauwelijks nog over werkgeluk als doel. “Noem je iets ‘werkgeluk’, dan haken sommige mensen direct af. Die krijgen jeuk en hun nekharen gaan overeind staan. Dan schiet je dus je doel voorbij. Terwijl het juist gaat over iets heel wezenlijks: werk mogen doen op een manier die bij je past en waar je blij van wordt.”
Noem je iets ‘werkgeluk’, dan haken sommige mensen direct af. Die krijgen jeuk en hun nekharen gaan overeind staan. ”
Een term als ‘duurzame inzetbaarheid’? Banach grijnst: “Ga maar eens aan het eind van de dag naar een medewerker toe en vraag: was je vandaag een beetje duurzaam inzetbaar? Dan kijkt iemand je aan alsof je iets geks gezegd hebt. Ik hou zelf meer van: kreeg je energie van wat je vandaag hebt gedaan? Dáár begint werkplezier.”
“Hoe verder ik kom in mijn vak, hoe meer ik zie hoe bepalend taal is, zeker bij veranderprocessen,” zegt Banach. “Als we de juiste woorden niet gebruiken, ga je het ook niet goed organiseren.” Dat geldt volgens hem ook voor leren: een thema dat vaak op de agenda staat, maar zelden doorsijpelt in de manier waarop mensen werken en samenwerken.
“We denken vaak dat we impact maken met ontwikkeling, maar er is vooral heel veel impact die we nalaten om te maken”, zegt hij. “We zitten soms zo diep in de waan van de dag dat we leermomenten niet herkennen. En als we ze wél zien, dan benoemen we ze vaak niet. Omdat de cultuur er niet veilig genoeg voor is, of gewoon omdat we denken: laat maar, te druk. En als we die oplossing wel vinden? Dan voeren we het niet uit, want niemand beloont je voor experimenteren. En zelfs als je iets nieuws probeert, leren we er niks van als we de lessen niet delen of borgen. Dat alles bij elkaar noem ik de impact-illusie: het idee dat je goed bezig bent, terwijl je in feite elke dag leerimpact laat liggen.”
Blok één uur per week
“Je zou kunnen zeggen dat we verkeerd om werken”, vervolgt hij. “Op de momenten dat we bezig zijn met de ‘waarde van morgen’, dan maken we plannen, strategieën, powerpoints, maar we doen weinig. In de waan van de dag doen we juist veel, maar denken we nauwelijks na. Dat moet omgedraaid worden.”
Iedere professional zou minimaal één uur per week moeten blokken voor het uitvinden van zijn of haar werk – niet het uitvoeren ervan”
In zijn lezingen heeft Banach het vaak over de ‘één-uur-per-week-regel’. Die houdt in dat iedere professional minimaal één uur per week in zijn agenda moet blokken waarin hij of zij werk niet uitvoert, maar uitvindt. “Gewoon even stilstaan en nadenken: doe ik het eigenlijk nog wel op de slimste manier? Waar zou ik mezelf in willen ontwikkelen? Welke kans zag ik deze week voorbijkomen? Pas als je die ruimte creëert, ga je het ook zien."
Feedback leren geven
We leren nog steeds het meest van elkaar. Maar dat gaat niet vanzelf. Feedback geven moet onderdeel worden van de cultuur, zegt Banach, en dat is niet makkelijk. "We houden ons vaak in, want we willen het elkaar niet te moeilijk maken. Maar in een goede cultuur ben je juist zacht op de persoon, maar hard op de inhoud. Dat voelt misschien spannend, maar het geeft mensen juist voldoening. Want je groeit. Je wordt beter in je vak.”
Je bent pas echt competent als je durft te zeggen: ik weet het even niet meer. En je bent bekwaam als je daar iets mee doet: door te experimenteren, te proberen, te ontdekken”
Ook ons taalgebruik verdient een update: “We vinden iemand nu competent als die veel weet, en bekwaam als die zijn vak goed uitvoert. Maar in een wereld die zo snel verandert, is dat achterhaald. Je bent pas echt competent als je durft te zeggen: ik weet het even niet meer. En je bent bekwaam als je daar iets mee doet: door te experimenteren, te proberen, te ontdekken. Jezelf blijven ontwikkelen is niet iets wat ‘mooi meegenomen’ is. Het hoort er gewoon bij."
Rituelen zorgen voor blijvende aandacht
Veel organisaties noemen ‘leren’ een kernwaarde. Maar zonder concrete invulling blijft het abstract. SkillsTown werkt daarom met kwartaalthema’s. Per kwartaal staat één onderwerp centraal, zoals samenwerking of vitaliteit, met bijpassende activiteiten, trainingen en reflectiemomenten.
“Dat is precies wat je nodig hebt”, zegt Banach. “Als je niet wil dat leren even opduikt en dan weer verdwijnt, dan moet je het verankeren met rituelen: gewoontes die steeds terugkomen. Zo houd je blijvende aandacht voor leren en benadruk je de waarde die het voor jouw organisatie heeft. Een mooi voorbeeld vind ik de ‘retrospective’. Dat is een bijeenkomst waarin je alleen maar terugkijkt: wat ging goed, wat kan beter? Daar train je met elkaar om eerlijk te zijn. Als je zo’n moment structureel organiseert, normaliseer je feedback. En dat is cruciaal in een lerende organisatie.”
De verborgen impact van leren
Aan het einde van het gesprek vraagt SkillsTown naar de verborgen impact van leren. Banach: "Leren is misschien wel de enige manier waarop mensen voldoening blijven halen uit hun werk. De wereld verandert, dus jouw werk verandert. En als jij blijft vasthouden aan hoe het was, dan kom je in een heel vervelende situatie terecht. Maar als je blijft bijleren, blijf je betekenis voelen. Dan zul je zien dat je daar meer voldoening uithaalt en impact maakt.”
